¿Alguna vez te has preguntado por qué algunas empresas logran resultados extraordinarios mientras otras, con la misma tecnología, simplemente se estancan?
Hablamos con Juan Carlos Obrador, especialista en transformación cultural y fundador de Positive Change. Juan Carlos dedica su carrera a resolver precisamente este enigma, ayudando a las organizaciones a convertir su cultura en resultados medibles y tangibles. Hoy nos sentamos con él para conocer a fondo su experiencia asesorando a Komatsu. Nos revela cómo transformaron su manera de operar poniendo a las personas en el centro de la estrategia.
La cultura como sistema operativo humano
Juan Carlos, sabemos que la minería tiene una base técnica muy sólida. ¿Cómo se abre la puerta a la transformación desde ahí?
La transformación cultural no viene a reemplazar la excelencia técnica. Viene a liberar todo su potencial.
Puedes tener la mejor tecnología. Puedes diseñar procesos exigentes. Sin embargo, esos recursos solo se convierten en resultados cuando las personas confían entre sí y declaran los riesgos a tiempo. Asumen la responsabilidad completa. La cultura es el sistema operativo humano de la excelencia técnica.
En Komatsu, el cambio ocurrió al vincular la cultura con desafíos concretos del negocio, como mejorar el servicio y la capacidad de ejecución. Dejaron de hablar de conceptos abstractos. Entendieron que muchas fallas aparentemente técnicas eran, en realidad, problemas humanos. Faltaban conversaciones. Había compromisos débiles y áreas desconectadas. Al ver esto, la transformación dejó de ser algo blando y pasó a ser prioridad para la operación.
¿Dónde está la palanca de mayor impacto?
En el comportamiento diario de los líderes.
Una cultura no cambia porque publiques una declaración corporativa. Cambia por lo que los líderes exigen, permiten y modelan todos los días. Si logramos transformar cómo los líderes distribuyen responsabilidades, multiplicar el efecto de toda la estrategia es apenas una consecuencia.
Esto significa dejar atrás al jefe que solo da instrucciones. Necesitamos líderes que conecten áreas y ayuden a otros a hacerse cargo. Porque cuando cambia la conversación, cambian las decisiones. Y ahí empiezan a cambiar los resultados.
Los escépticos no son el enemigo
Siempre hay resistencia. ¿Cómo la manejaron en este proceso?
Primero debemos cambiar la perspectiva. Nunca he considerado el escepticismo como un enemigo. A menudo contiene experiencia y advertencias que necesitamos escuchar urgentemente.
La estrategia en Komatsu no fue convencer con discursos. Invitaron a las personas a observar problemas reales y diseñar soluciones juntas. Trabajaron con la Indagación Apreciativa, reconociendo las fortalezas que la empresa ya tenía. Esto baja las defensas. El cambio ya no se siente como una negación del pasado, sino como una expansión de lo que ya hacen bien. La evidencia práctica siempre convence más que una simple presentación.
Resultados medibles y el desafío tecnológico
¿De verdad todo esto produce resultados de negocio?
Absolutamente. En Komatsu, este fortalecimiento cultural alcanzó a unas 3.500 personas. Se tradujo en mejoras directas en la calidad del servicio y en los resultados comerciales. También vieron mejoras sostenidas en indicadores de seguridad dentro de Komatsu Latinoamérica. En otra experiencia, en Minera Candelaria, un proceso similar generó un impacto económico de unos 150 millones de dólares en tres años.
Cuando cambias los comportamientos que producen el desempeño, la cultura deja de ser intangible. Se vuelve productividad y valor económico.
¿Y cómo encaja la tecnología en todo esto?
Toda adopción tecnológica exige una arquitectura humana. La inteligencia artificial y la automatización aportan muchísimo valor, pero su éxito real depende de la colaboración humana y las decisiones que tomamos con esos datos.
Del cumplimiento normativo al cuidado mutuo
¿Qué historia refleja mejor este trabajo?
Más que un momento aislado, lo que más me marcó fue ver cómo la seguridad dejó de ser una simple obligación. Se convirtió en una expresión de cuidado mutuo. Esto ocurre cuando un supervisor protege a un compañero porque le importa, no porque un manual lo exige. Las personas dejan de sentirse como simples ejecutoras y se vuelven protagonistas.
Para los próximos cinco años, el mayor superpoder de estas compañías será aprender y coordinarse a la velocidad del cambio. Esto exige líderes capaces de trabajar con incertidumbre. Y para lograrlo, destaco un hábito por encima de todos: la escucha. Pasar de escuchar para responder, a escuchar para construir algo nuevo.
Por dónde empezar hoy mismo
Para finalizar, para los líderes leyendo esta entrevista, ¿cuál consideras que debería ser su primer paso?
Identifica dónde tu estrategia está perdiendo energía en la ejecución. No lances un programa de valores genérico. Escucha a tu equipo para detectar qué decisiones se están postergando. Elige un desafío de negocio real y observa qué comportamientos lo bloquean.
La alta dirección enciende la chispa, pero la organización co-crea el cambio. No es un proceso que va solo de arriba hacia abajo. Es un encuentro continuo entre la intención estratégica y la inteligencia de tus equipos.
Para quienes buscan profundizar, recomiendo leer Theory U de Otto Scharmer, una obra valiosa para aprender a observar los sistemas y abrirse a nuevas posibilidades.
Trabajar en minería me apasiona porque combina una enorme complejidad técnica con una dimensión humana profunda. Al final del día, la excelencia humana no compite con la operacional. Es una de sus condiciones más esenciales.
